我于2007年9月起任职北大生科院，总的体会是院系是改革的有效切入点。院系可以充分应用教育部和学校已有政策、加上一些新政策，在现有体系中坚持原则就能推动改革。北大生科院的改革部分基于具体情况，但有些也许可推广。

 在学院已有积累的基础上，近五年来主要推动了体制机制、教育培养、资源配置和文化氛围等四个方面的工作，以体制机制改革为核心，标本兼顾，与国际上多年行之有效的标准看齐，搭建学院新时期的框架，提供进一步发展的基础。

 我虽然从自己的角度总结，但应强调，所做的工作依靠了多方面有力支持和很多人的努力。这些工作有待今后不断完善、并根据国内外的发展进行调整，坚持不懈地为把北大生科院建成世界一流的生物学教学和科研机构而努力。

一   基本思路

 就任时考虑了国内外生命科学的发展格局和北大的情况，基本想法是通过改革体制机制来保障北大生命科学的长期发展。

 国际上，生命科学自1953年发现DNA双螺旋结构后，进入了崭新的时期；而20世纪70年代重组DNA技术发明后，更是推动了生命科学及其应用，其规模迅速扩大、认识不断加深。遗憾的是，中国错过了这两个重大发展契机。国内生命科学发展多半是在20世纪80年代以后，特别是90年代末期以后得到更大的支持。长期以来，中国生命科学的研究力量主要集中在科学院的相关研究所。北大生物在教育上有领先的贡献，在科研方面有高校中比较好的积累。

 五年任期，是以“三把火”方式立竿见影？还是看准远景从长计议？

 立竿见影是国内常见的模式，各单位热衷竞争数字，招聘马上能发表“好看”论文的人，以多种方式催促老师、研究生发表论文，满足国内的各种评估、很快得到“赞誉好评”。而从长计议则着眼学术的根本，瞄准未来、辨清方向，建设新的体系框架、改变学术风气，合理的体制机制稳定运行后，不因人事更迭而影响学院发展，并注意与校内其他相关学科互动及联合，紧密联合校外相关单位共同前进。

 我认为，即使是一个学院的规模，重要的也是几十年后历史的审视，所以选择的策略是“从长计议”。不在意短期的反应，用心建设有长期作用的框架，为追求独到和卓越的师生创造适宜的环境。所以上任后不搞轰轰烈烈，不以数字为目标，而是静心地努力推动几个方面的工作。五年后，发展框架已初具雏形。

 我设想，在具备一定条件后，北大生科的目标不是跟踪世界、攀比国内，而是全面提高科研和教学水平，以其体制机制保证持续长期产出有高度和深度的原创性研究、培养出创造性的人才，最终迈入世界先进行列。

二   体制机制

        作为自然科学的学术教育机构，体制机制改革的目标是让教师注重研究和教育，职员注重服务师生，学生注重学习、独立思考和科研实践。这些目标不可能很快达到，但学校两届领导班子坚定支持，职能部门积极参与，使生科院的体制机制改革已经启动和实施。

 具体做法上，原则是积极支持和配合原有老师，对已有的两个国家重点实验室，只提供配合，不干涉其经费使用、运作和组成，学院的发展另寻经费。学院努力改革，资源用于建设几十年后仍被肯定的事业。

        1）建立和坚持推进教授预聘制（tenure track system）。2007年9月以后新聘教师，全面实行预聘制，学院对教师支持和要求同时提高。博士后应聘者起步皆为助理教授，但有国内正高职称的所有学术待遇（如独立实验室和带博士生等）。他们一般需要十年左右经过两次国际同行评审才能通过副教授晋升为正教授。这样的制度使教授起步后至少十年内习惯以治学为第一要务，完全放弃以前国外博士后回国立即成为中国正教授而无晋升压力、难以再严格要求的现状。从助理教授晋升副教授、从副教授晋升正教授，其学术水平需要与国际上较好的大学可比。在此过程中，确立北大生科院的学术标准不低于国际同行。通过新的体制机制使年轻人不至于在不良学风中迷失方向，养成热心学术、追求卓越的习惯。

 2）改变评审方法。根据不同学科和发展阶段，进行适当的评审。评审不再每年进行，而给以合理的时间间隔。评审方法上，用所谓SCI影响因子及引用率等数字，对北大这样有很多从国外回国科研人员的单位已过时，需请国际同行参与评价其研究的重要性。我们已进行的中期评审中，有非常负责任的国际同行对被评审者每篇文章仔细评论，并提供了中肯的反馈意见，有助于被评审者从评审中知道如何改进和提高。

 3）改变管理模式。在原有的院学术委员会和学位委员会基础上，成立了仪器、空间、研究生教育、本科生教育等多个委员会，使较多教授参与学院管理。各委员会在学院授权范围内讨论和决策相关事务。研究生、本科生选举代表，分别列席研究生和本科生教育委员会。

 4）强化行政的服务理念，全力支持教学科研。学院以前曾出现非教学科研业务的行政影响太大、与师生关系紧张等问题。现在，学院根本改变了对非学术性行政人员的工作要求，明确非学术性行政人员是辅助学院学术领导开展工作，特别是支持和服务于老师和学生。行政人员素质提升很多，对工作的热情提高，对师生工作的支持力度增加。随着老职员退休加之中国教育和就业形势的影响，学院行政人员从大、中专生为主改变为研究生学历为主。几年前，行政人员大都都不会英文；而现在很少不会英文，从而有利于开展经常性的国际交流工作。

 5）新资源用于改革，避免平均主义。我国的领先高校和科研机构已非类似于上世纪90年代试图脱贫的时期。这时，新的资源如果继续按平均主义，固然可以让院长得到学院多数人的掌声，但代价将是减缓北大生科的发展、造成国家资源的浪费。比如，北大清华生命科学联合中心成立后，部分成员从北大原有老师中遴选产生。遴选程序的第一轮为校内评审，第二轮请海外十余位科学家通过书面材料和口头答辩进行国际评审。为避免个人偏袒自己学院的老师，我本人完全不参与生科院老师的评审。2011年4月，经过评审产生了第一批中心研究员共18位，其中：生科院5位、化学4位、医学部3位、分子医学所3位、物理2位、心理1位。生科院当时约五十位教授中仅5位入选。我们严格遵守评审结果，没有因为生科院入选人数少而调整。其他学院未入选者一般不会怨谁，而生科院未入选者有些不满我个人，即使知道我全程不能影响生科院教授是否入选也不能改变这种不满。用国家经费给个人带来掌声、还是按国际评审结果择优支持？是两种不同观念的选择。

 6）在改革过程中支持原体系的老师。这些支持是依据老师的工作努力，而非平分资源。研究优秀者通过国际评审入选生命科学联合中心；愿意放弃原有终身职位可以竞聘入学院新体系实验室负责人；也实质支持教学认真负责、为学院公共事务和设施服务、热心和负责辅导学生。也就是说，只要（也只有）在科研、教学、或辅助服务等任何一个方面积极认真工作的教师，都得到了增量的支持。我们五年来获得的私人和公司捐款使原体系中做好工作的老师有相当程度的收入增加。

 7）为了配合体制机制，就应该不依赖老师与院长的个人关系。学院不是政治或群众组织，是研究和教育机构，所以学院领导不宜搞形式主义的“群众路线”，更不能拉帮结派。院系负责人应该以学术和教育为己任，工作中不能因为个人关系而有偏向，需要支持、鼓励认真做学术和教育的老师。我自己的原则是，是对所有老师不予干涉，但接受任何老师的约谈，特别注意他们是否有好的主意能够支持、积极采纳。被支持的人不在于是否我自己招聘的，只要做的好，我们能够支持，就一定支持。当然更不会是支持我自己的学科，事实上迄今我的学科被支持偏低，应该在获得的国际支持后弥补。

三   教育培养

        在我国急于建设研究型大学的过程中，高校可能教学有所滑坡，我们力图扭转此趋势，鼓励老师积极参与教学、给予学生自主性。

 1）  提高对博士后的支持。博士后还是一个弱项，国内博士后的数量增加、质量有所提高。近年，学院终于有了海外非华裔的博士后，虽然今后还需要随着我们研究质量的提高来不断增多。

 2）  研究生课程改善。原有研究生课程不够多、不够好，曾有课程是老师给自己实验室学生凑学分。学院成立的研究生委员会改变课程设置和内容。另外，我们规定进PTN的老师必须提交开课建议，通过联合清华大学和北京生命科学研究所，三个单位导师竞相教课，提高了研究生课程的数量和质量。

 3）  建立新的PTN（北大、清华、北京生命科学研究所）联合计划，要求研究生入学后进多个实验室轮转，扩大了学生知识面和研究基础，也形成导师和学生的双向选择，调动老师的研究生教学积极性，给予研究生更多自主权。

 4）  改革了研究生录取、资格考试和毕业机制。录取PTN和联合中心的研究生不要求本科应届、不要求原大学保送，而由招生单位联合小组考核申请人的研究潜力。毕业不再以SCI论文为标准，而由委员会严格检验。好学生不因投稿文章尚未接受而延期毕业；同时未放松对后进学生的要求。事实上，第一次实践就有多位不合格的学生未通过答辩。另外，还废除了一些历史遗留的不合理规章，如研究生结婚领户口证明需要导师同意。

 5）  明确本科生个体化教育的目标。开启了步伐，让有个体化教育需求的学生自我设计课程安排。上世纪90年代教育部推广的通识教育，在有些学科变成了较单一的教育方案。比如，目前全国很多生命科学学院很像一个生物化学专业。而生物学科不仅内部有多个方向，还有与化学、物理、数学、信息、医学、农业等多个学科有很强的交叉。一些新兴方向，如成像、生物信息学等，需要超出生物的基础。个体化教育让学生可以根据自己的兴趣、能力，安排和调整自己的课程。这一部分工作仅为开始，需要今后加强老师的启发和引导作用，在学生自我设计过程中，让学生得到帮助。

 6）  本科生课程和教学有所改革。我们设立“生物学思想与概念”带来的是强调北大学生应该摆脱生物学描述性的教学方式，转而建立对重要思想的理解、学习如何提出和证明重要概念。本科教学改革远未完成，还要做很多工作；每一门课程质量提高、小班讨论增加等，需要很多老师积极认真参与，大力改进教学质量。

 7）  加强本科生的科学实践。要求他们至少有一年坚持参加每周五学术报告。开设人生事业讲座系列，请科学家、企业家、校友等与在校学生交流。每年暑期派遣约50位本科生到国外大学与研究所参与科研，更多学生参与国内大学、科研机构和药厂的实践。

 8）  加强学工办的工作。我上任初5个月，连续4个月有从疾病到自杀的多种学生危机事件。近五年来，由于学工办老师力量增强、素质提高、工作努力，虽然不可避免仍或有问题发生，但严重程度下降。学工办积极开展调查、组织活动，变被动应付为主动疏导，还出版了两本辅助学生教育的书，注重学生工作与教学的协同，重心在学生发展，突出教育职能。

四   资源配置

        近五年，我们积极采取措施力图拓展资源、并合理配置，缓解学院发展在经费、空间和研究生生源等方面的较大挑战。

 1）经费。尽管2007年学院获国家科研经费基本是十年前的十倍，增加幅度较大，但与中科院系统的研究单位相比仍有压力，而农业系统研究经费大增对我们学院的植物生物学发展也带来了挑战。

 国家要求北大清华成为世界一流大学，而如果我们条件远落后于国内其他科研机构，那么优秀的年轻人会去其他单位就职，北大生科成为国内一流都很难、更遑论国际一流。虽然北大很支持生科，但学校经费毕竟有限，尤其是与几个主要的科研院所相比。一般人以为北大经费多；实际上，可以挑出中国科学院4个经费多的研究所略加比较，其经费加起来超过北大全校获得的国家研究经费。近五年来，国家科研经费不断增加，北京、上海有关生命科学的大多数研究所，其一个所的规模相当于北大生科院、研究性质也基本相似，然而经费都高于我们，有时甚至高出几倍。而农科院和农大的植物学科近年科研经费增加很多。这样，我们在五年中的挑战没有减小而是不断增大。

 面对经费困难，我们尽力从海外和国家获得了经费支持。McGovern研究院是海外经费，我们在学校支持下几年努力后获得IDG和McGovern夫妇捐资，对今后发展神经科学和脑研究很重要。国家发改委的蛋白质研究设施，其上海部分在科学院，其北京部分除原来的军事医学科学院和清华以外，北大通过努力得以加入，对我们使用相关仪器很有帮助。当国家希望用增加的投入来支持探索新的科研和教育体制，通过《国家中长期教育改革和发展规划》等增量途径支持两校开展生命科学试点。虽然国家分别给北大、清华生科的经费量仍低于科学院在北京、上海、广州大多数的生命科学单个研究所，仅为遗传发育所的三分之一、生物物理所的二分之一，但新的经费解了我们的燃眉之急，对我们的发展至关重要。其他企业和私人捐赠也支持了我们。

 这些经费的获得和使用都符合原则。2011年，教育部主导两校生命科学的改革试点、设立两校生命科学联合中心，此措施是继1999年科学院成立神经所12年之后、2004年科技部和北京市成立北京生命科学研究所7年之后，在体制内进行的重大改革试点，既合理也必要。国家发改委的蛋白质设施，在两校的应用不是以大规模和大兵团的大科学模式，而是以适合生命科学发展的合理模式。

        2）空间。空间是北大特别紧缺的资源。以前，其他学科根据当时国际趋势和国家需求在国内先得到发展，而生命科学的规模较小。2004年北大生科从几栋较小的楼搬到目前的大楼后，空间很快被用完。为了科研人员的研究空间，原有院长办公室已给新聘的老师做实验室，而学院行政人员搬到了没有窗户的空间办公。我还要感谢化学学院给我们的空间支持。相比国内国际生命科学新的发展形势，北大生物的总体空间还远不够，在全国高校生科院中，我们空间量第五。在得到国家、发改委和McGovern等支持后，学校给了我们空间，我们争取加快通过校外的审批等，应该这两年能较快改善空间问题，为未来发展清除一大瓶颈。

 3）研究生名额。原有老师和新引进老师的研究生名额都紧张。我们通过PTN和两校生命科学联合中心获得支持，解决了研究生名额紧张的问题。我们不是简单地给老师增加名额，而是启用了改革措施，需要老师改善自己的工作、竞争学生，并通过不同院系老师的加入和讲课，加强北大生命科学与相关学科的交叉，改善研究生教育。

 4）公用仪器资源配置和管理。建立了服务全院的公用仪器中心，理顺了公共仪器管理方式。以前有不少“公用”仪器附属于不同实验室，所附属的实验室认为服务太多、其他老师认为服务不够，而出现矛盾，有的课题组到其他单位用我们也有的仪器。因此，我们接受老师提议，经院务会讨论成立了“生命科学学院公用仪器中心”。听取教师的意见建立仪器管理规则，采购、管理和运行遵循“公开、公平、透明”的原则，所有仪器面向生命科学学院全体老师开放。学院定期征询设备需求，院仪器管理委员会讨论投票通过，中心具体负责建设和管理。中心提供多方位服务，包括接受委托测试、培训学生使用仪器等。仪器中心通过服务人员错位上下班等多种办法实现“歇人不歇机、7天24小时运行”。中心服务人员与科研组脱离管理关系，实行动态岗位津贴、取消测试费提成，通过专家随机抽查、用户评价和评分、中心内部考评，在年底进行粗线条服务评级，以考核仪器中心人员“提供专业的、高质量的技术服务”的绩效。

 5）新修了植物实验空间、新建了动物实验空间及其附属设施。五年前，我们学院没SPF级鼠饲养空间，一些老师的动物只好养在医学部。现已建七千笼老鼠饲养设施，及相应配套如大小动物手术室、手术前准备室、恢复室、负压解剖室、动物检验隔离室、兽医治疗室等。

五   文化氛围

        学术风气、文化环境，对学院的长远发展有很大影响，也许将最终决定了学院的文化深度和学术高度。中国的学术机构，一则现代学术传统并不长，二则几十年的多种曲折，导致学术风气和文化环境都还有很大欠缺，必须通过长期的努力造就学术发展的软环境。

 1）  加强学术交流。有目标、有计划地定期邀请国际上较活跃的科学家来学院进行学术交流，是自然科学学者们的必要养分。我们已经建立每周一次的学术报告制度，今后应该逐步争取一周有几次针对不同学科领域的学术报告系列。

 2）  提倡学术和教育的长远效果，避免国内目前体制性的急功近利。减少短期评审，提高长期要求。提倡追求卓越和优美，摒弃庸俗和异化，力戒浮躁潮流对学术工作的误导，重科学实质、轻表面形式。

 3）  大力加强学科交叉。我们请谢晓亮牵头建立了“生物分子动态成像中心”，使我们在光学成像领域有较好的立足点。我们支持汤超挂靠物理学院的“定量生物学中心”，何川挂靠在化学学院的“合成生物学中心”，与他们交流、合作、联合招聘，在北大初步形成了围绕生命科学重要和前沿问题的交叉学科态势。北大-清华生命科学联合中心更是以体制性的保证，联合全校从物理、化学、心理等校本部院系到医学部和临床医院的力量，研究重大问题、提供优质教育。

 4）  加强学院内部的沟通和交流。每周五教师午餐会、每年一次的全院老师年会，为老师们提供了常规的交流时间和平台。

 5）  加强与校内其他院系的合作。我们的蛋白质平台积极支持以化学学院和生科院联合的核磁中心为其核心，并请了化学学院、工学院、分子医学所等多个院系参与建设、设计、管理及使用。五年来，我们从未与其他学院发生冲突，而且即使我们空间紧张也从未要回工学院、分子医学所在生命科学大楼内的实验室。汤超多年与物理学院合作，物理学院积极招聘他从UCSF全时回北大，我们做好了配合工作。我们已开始积极推进与北大附属医院的交流，建立机制推动切实的合作。

 6）  加强了与校外的合作与交流。特别是与清华大学生科院和医学院、北京生命科学研究所等建立了紧密联合。我们也常请他们及科学院几个相关研究所的研究员参与我们的招聘评审，帮助我们判断应聘人才的潜力。

 7）  加强与学校多个职能部门的协调。规划部、研究生院、人事部、财务部、科研部、教务部、设备部、基建部、房地产管理部、总务部，都曾多方大力支持我们的工作，其中有我们有几项重要的改革，如果没有他们的积极支持，不可能做好。

 8）  支持工会工作。为职工和退休人员改建了工会之家，完善了硬件条件，多方筹集经费努力提高福利，配合工会做好与职工的院情院务交流工作。

 9）  加强与校友的联系。支持校友返校，聘用专职人员承担校友相关的工作。

 总之，这五年主要是构建生科院的框架，有些方面做的好，有些方面做的不够好，比如我个人工作风格与有些老师不是很匹配。在学院即将显著增加实验室数量的形势下，今后宜恢复系的建制、建立有效的中间层，以利于老师衔接和协调。科研梯队的建设，在大楼改建好以后，应该加速招聘。本科生教育，需要在很长一段时间内不懈努力，继续深入与扩展。有些具体事情需要一些时间才能较准确判断和评价，还有些可能需要更长时间才适宜为更多人了解。

 我非常感谢国家和北大给予我和学院的多种支持，特别是北大一直坚持所有的承诺。感谢为了坚持正确发展理念而支持我工作的人们。更换院领导可将未来工作做得更好，我继续做北大教授。

 五年的实践需要一些时间考察，并不断加以调整和完善，使改革更切合实际，更富于成效，在北大建设世界一流的生命科学学科。